Es un patrón frecuente: el comité aprueba iniciativas una por una, cada una con un buen caso de negocio, y meses después pide a la PMO que acelere porque nada avanza al ritmo esperado. El diagnóstico suele apuntar a la ejecución. La causa, casi siempre, está antes: en cuántas iniciativas se aprobaron frente a la capacidad real para entregarlas.
La aritmética que nadie hace
Si el equipo tiene capacidad para un número determinado de iniciativas en paralelo y el comité aprueba el doble, el resultado es predecible: todo avanza a medias, las personas clave saltan de un proyecto a otro y los plazos se mueven en cascada. Ningún tablero ni metodología ágil compensa ese desbalance.
Tres señales de que el problema es de selección
- Las mismas personas aparecen como críticas en varios proyectos a la vez.
- Se aprueban iniciativas nuevas sin cerrar ni pausar ninguna existente.
- Las conversaciones del comité son sobre estado, no sobre prioridades.
Qué hacer distinto
Mide la capacidad antes de aprobar. Cada nueva iniciativa debe declarar qué recursos críticos necesita y de dónde saldrán.
Limita el trabajo en paralelo. Un tope explícito de iniciativas activas obliga a decidir qué entra y qué espera.
Haz de la pausa una decisión legítima. Pausar o cerrar una iniciativa con criterio libera capacidad para las que más valor generan.
La ejecución mejora mucho más rápido cuando el portafolio deja de pedirle al equipo lo imposible.